中國企業成長階段可以通過兩個基本變量來劃分，一是時間，即成長模型中的時間軸；對企業組織而言，它有起點但無終點；二是績效，即衡量企業成長的指標，即成長模型中的縱軸，它可以是銷售及利潤規模，也可以是資產規模，還可以是數字化指標背后的企業能力和優勢。

企業每一次成長，都會經歷一次整合。第一次整合叫職能發展，企業開始建立有部門有職能的管理系統，從老板的個人指揮變成團體作戰；第二次整合叫做體制變革，搭建小組架構、建立激勵機制、構建干部管理、重視人才發展；第三次整合叫結構轉換，當企業業務開始多元化的時候，就需要考慮分子公司集團管控，平臺流程，使企業結構進行轉換；第四次整合稱為跨越與進化，整合上下游產業鏈，實現業務的突破。

企業成長的5個階段都有不同的管理任務：

第一階段創業期。此階段是實現企業的從無到有的創造過程，創業成功與否都有運氣的成分，所以首要任務是活下去。

第二階段機會成長。此階段企業主要依靠市場機會，在市場紅利下成長，因此該階段主要是靠營銷拉動來實現從外部機會到內部業績的增長。

第三階段系統成長。此階段企業不再單純依靠外部的市場機遇和紅利，而是企業的整體系統來實現高歌猛進的增長。因此企業需要有明確的戰略意圖，高能組織人才密度，和實現流程化和規范化的企業運營。

第四階段分蘗成長。此階段主要是業務的多元發展。當“第一曲線”達到一定高度時，“第二曲線”就應發育并拉升。因此這個階段的關鍵任務是新業務的發育。

第五階段重構成長。此階段主要是企業受到內部環境和外部環境的影響，而進行的一系列的重新思考、定義、設計、構造等，可以稱為“從戰略上反自己”。此階段的戰略路徑是重新選擇一片藍海，或者改變目的地和航線。

企業長期成長的主要依靠兩個部分，一個是戰略，另一個是組織。

戰略是什么？可分為三個層面，第一層面是聚焦主航道，不在非戰略市場消耗過多的精力；第二層面是看到客戶的價值增量和迭代，不斷通過新產品來滿足客戶不斷變化的新需求；第三層面是資源壓強，集中精力在一個點上尋求突破。

組織是什么？第一是通過每年固定校招，吸引一批具有潛力的學生兵，并不斷培養、注入企業文化，使其組成能夠理解戰略的戰斗隊伍；第二是建立張力及生態機制，簡單說就是企業的應變機制組織變化，根據不同時段調整自我組織。其中張力可分為兩部分，第一部分是則是軍隊+校園文化，另一個是進化型領導。軍隊強調紀律，而校園講究思想開放性，此時張力是一張一弛，既要保持紀律，又要開放思維。組織需要讓領導一直嘗試去成長，不斷學習汲取新知識，推動組織長期進化。

增長是企業的核心，成長是企業的最大結果。靠什么成長？就是靠戰略和組織這里面成長之心，也就是說企業的愿景使命，戰略之門，成長的方法路徑。剛才看到贏的邏輯就是為了解決戰略組織資本，就是為了達成戰略的組織體系。 

成長之心可具象為企業的愿景、使命和戰略意圖，戰略之門是成長的方式、路徑和邏輯，組織之門是支持戰略達成的組織體系和組織能力。

華為創始人任正非先生曾表示：“戰略大致正確，組織充滿活力。”戰略不太可能規劃得特別精準，所以只要大方向不錯，再通過充滿活力的組織，根據戰略調整慢慢完善即可。

戰略和組織各有三個基本變量，可概括為“二門生六翼”。

戰略—機會發現—價值創造—資源整合

戰略的第一大變量做什么？這個問題可以概括為機會發現，企業家要去尋找企業生存和發展的業務產業領域，洞察需求空間和市場空間。

第二大變量是如何做？如何基于目標市場和客戶價值的定位，設計和構造價值創造的機制、途徑，以及獲取收益的方式。

第三大變量是憑什么做？也就是實現價值、獲取收益需要依托多種資源。

通常情況下，大部分企業的戰略決策，其思路是先選擇機會，再進行價值定位，最后整合資源。但也有另一種反向思考思路：有了一定資源，再考慮資源能轉化成什么樣的價值；價值能開辟出什么樣的市場空間。

所以，戰略，從機會出發，是由外而內邏輯；從資源出發，是由內而外邏輯。這是兩種不同的戰略構建路線。

組織—架構流程—團隊建設—企業文化

組織的第一大變量是規則平臺。組織的規則，也叫組織的秩序。 員工好比是演員，他們來演戲，你要給他一個劇本。這個劇本就是他們的行為規范，包括企業內部的組織分工、架構、流程等。

第二大變量是團隊打造。企業可能會有較多高層次人才，但這些人才組合起來不一定是一個優秀的團隊。企業內部要形成合作和信任關系，提高團隊的凝聚力和戰斗力。

第三大變量是文化選擇。影響組織長治久安的最重要因素是組織的靈魂，也就是價值觀、企業精神以及組織氛圍。提煉價值觀、傳播價值觀、踐行價值觀，是企業文化建設的主要內容。

機會性市場是在一定市場增量的同時，利用技術創新和對顧客價值的鎖定，最后使其成為關鍵客戶。機會性市場有三個，一個是總體市場空間開得大、長得大；第二個是新玩家入局，老玩家出局；第三個是有了一批忠誠客戶，并跟你進行強烈的高度的互相依存關系，這就叫機會性市場。

從機會成長到系統成長可以分為4個戰略，分別是營銷拉動、產研推動、產銷聯動和系統成長。

營銷拉動：通過營銷策略，提高產品知名度和市場占有率。

產研推動：通過研發創新，提高產品質量和附加值。

產銷聯動：將營銷和研發緊密結合，形成協同效應。

系統成長：通過產銷聯動，實現企業從機會成長到系統成長的轉變。

從機會成長到系統成長中最需要重視的戰略是產銷聯動。產品是客戶與你真正長期鏈接的載體；營銷是讓客戶知道你用什么產品去滿足他的需求；產銷聯動是為你的企業裝上雙缸發動機！

營銷的核心就是圍繞這個單子來做提升和創新。如果企業做產品叫“以正取勝”的話，那么營銷就需要做到“以奇制勝”。奇在與眾不同，奇在以客戶為中心。

“以奇制勝”的營銷第一步要精準定位客戶細分顧客群體；第二步是產品概念迎合顧客心理期待和需求痛點；第三是模仿行業領先者的做法；第四是創立獨特的IP；第五是靈活快速迭代產品。

高能組織其實就是高能力、高能量、高績效。如果我們想要搭建從機會成長到系統成長的高能組織，一定要具備六大能力。

第一大能力是打造學生兵，其中最重要的是重視校招，持續校招。

第二大能力是給學生兵高待遇要會算大帳，每年校招人才到企業后，肯定會有流失，但也會有留存。留存的人才往往是認同組織文化，且已經成長了一定工作能力的。所以企業家不能因為一時得失就放棄校招，校招是長期招攬和培養企業人才的有效渠道。

第三大能力是提升組織張力，企業需要新老交替，通過高激勵與不對稱激勵來抗擊衰老、產生惰性的員工。

第四大能力是建立后備營，培養讓A角有壓力的B角。

第五大能力是重視年輕干部的任用，善于、敢于提拔有能力的年輕人。

第六大能力是建立高濃度文化，第一是一定要有創業精神，第二是規矩上一定要實事求是，第三是一定要建立紅線。

企業不光要有高能的組織，還要具有領導力的領導，才能打造有激情的團隊。

第一，領導需要有決策強權，但不能獨斷專行。小事可以跟隨團隊討論結果妥協，大事需要專斷。

第二，不要效仿其他公司弄太多條條框框，特別是小企業不要輕易學大企業的管理模式，因為大企業往往有自己的體系，冒然學習可能會適得其反。雖然管理體系不要冒然學習，但管理制度不能少，比方說目標管理制度，薪酬考核制度，干部晉升制度等等核心制度和流程皆要具備。

第三，企業要從機會性成長躍遷到系統性成長，一定要解決領導的制度問題，需要從一桿子插到底指令型調整到管理分工的匯報軸線型。

第四，強化專業層面架構，領導在不專業的領域不要過多干預專業人員的工作，對職業經理保持尊重信任。

第五，新老人都有心靈契約，所以我們不要做太強太遠的戰略，要根據企業實際發展情況來規劃三年的公司發展戰略。其中還要具體拆分到一年內要達到什么目標，兩年內達到什么，三年達到什么，只有這樣才能讓團隊保持激情，充滿斗志。

在企業從機會成長邁向系統成長的過程中，企業也要小心踩上容易陷入的“六大坑”。

6.1持續力不足，在短期內看不見成效就將業務停掉或換個戰線，是典型的游擊心態的體現。

6.2急功近利，在把握不足的時候，賭一把投入造成損失。

6.3好高騖遠，三步并一步濃縮性成長。

6.4獨斷專行，一言堂帶來的決策風險。

6.5成王敗寇，濃郁的成王敗寇式文化，容易導致新人不敢嘗試。

6.6山頭林立，內部斗爭激烈，只顧著自身利益，毫無大局觀，導致很多好的戰略不能施行。

衡量人才密度，可以通過一個公式計算：

人才密度=人才隊伍總體戰斗力÷人才資本化總成本

人才隊伍總體戰斗力由各類人才能力值相加而成，而各類人才能力值又是由其成員的能力值相加而成的。不同企業有不同的人才觀念，因此可能會延伸出不同的人才隊伍總體戰斗力衡量方式，在此更多呈現的是一種思路。如果以公式來計算，人才隊伍總戰斗力可以概括為α×研發類人才能力值+β×營銷類人才能力值+γ×生產類人才能力值。α、β、γ是參數，代表每類人才的重要程度，也是對于業績的影響程度。

對于核心人才而言，“確定薪酬”只是基礎的部分，他們更關心自己的“不確定薪酬”。因此，當用人才密度衡量核心人才隊伍時，“不確定薪酬”部分是必然要衡量的。只考核人才隊伍總體戰斗力沒有意義，因為這種能力可能是“花錢”或“堆人數”做出來的。而人才能力密度越大，表示企業能夠在一定的激勵水平下獲得更多的人才能力，這幾乎代表了其人才培養系統的強大程度。人才資本化總成本計算公式可以概括為人力總成本-低價值勞動力總成本。

薪酬設計可以分為三部分來概括：職位體系、薪酬體系、績效考核。中小企業薪酬設計可以先做職位體系，再做崗位價值分析和工時計算，最后做績效考核比例。

職位體系可以分為MTOP四大序列，M管理、T技術、O操作、P專業。不同的序列可以劃分不同的等級，如P1-10，根據等級來劃分薪酬。

薪酬體系首先要計算人力總成本和人效比，人力總成本可以按照工資+社保+福利+培訓費用來計算，人效比可以按照收入分和利潤分兩種方法計算，人力總成本和人效比得出的數據，可以作為薪酬參考。其次薪酬體系還要做好分配，企業往往有三類人，掙錢的人、持平的人、虧錢的人，針對這三類人，薪酬的分配原則也要有所不同。最后還可以計算崗位價值，崗位價值可分為直接價值、間接價值和附帶責任，可根據不同的崗位進行績效細分。

績效考核是指將工資分為基本工資和績效工資，績效工資根據職級、時間來進行考量。但考量同時，考核方法要提前與員工進行同頻確認，考核結果要公正公開，后期也要根據不同的變數進行績效改進。

一年當中每個階段都應該有不同的計劃，年初根據企業戰略和目標，設定關鍵績效指標設定KPI；年中做目標復盤，定期檢查目標完成情況，分析原因，調整策略；年底根據目標完成情況，進行績效改進，提高員工工作效率；期間全年都要做企業文化建設，提高員工凝聚力和執行力，促進企業持續發展。

創業初期，企業一般會有濃郁的老板文化，創始人的個人經歷、創業坎坷、思想理念和領導風格等。這時需要將老板文化提煉后的共性價值觀、行為準則和道德規范，通過共識轉換為全體員工認可的企業文化。最后，企業文化需要從形式上的口號和標語，逐漸內化為員工內心的信念和行為準則。

為什么要做任職資格？建立任職資格體系可以根據人才價值將員工分配到合適的崗位，最大程度貢獻能力。同時，依靠制度的力量，建立人才梯隊，才能讓企業長期生存下去。

怎么做好任職資格？任職資格可以從領導力模型、自我管理能力兩大能力出發，并根據領導力、干部及通用素質進行評定

任職資格包含了什么？任職資格包含6大維度，知識、專業能力、專業成果、專業經驗、關鍵行為和其他參考項。

任職資格可以根據上圖所示，按圖所需去招人，參照標準提拔人，最大能力培養人。

學生兵是企業選拔干部的資源池，所以企業需要重視校招、持續校招，從校園選拔符合企業標準的人才，并注重長期培養，注入企業文化，使其快速成長為后備干部。

選拔與培養干部需要遵從兩個原則，第一是以責任結果為依據；第二是用好后備干部資源池。

BLM模型從市場分析、戰略意圖、創新焦點、業務設計、關鍵任務、正式組織、人才、氛圍與文化以及領導力與價值觀等各方面幫助管理層在企業戰略制定與執行的過程中進行系統的思考，務實的分析，有效的資源調配及執行跟蹤。

企業可利用BLM作為思維框架，提升業務領導在各方面的戰略思維能力。

此模型出自安索夫矩陣模型，其中促進增長的數值可分為“產品、市場”兩個維度，這兩個維度又可按”新、老“進行細分，因此最終形成二維四象限矩陣。

安索夫矩陣幾乎囊括了企業增長的所有路徑，企業經營的本質是提供產品、滿足市場（或客戶）需求，而要想提升經營業績，除了通過開發更多客戶、開發空白區域等措施來不斷提升現有產品的銷量（市場滲透）之外，還要為現有產品尋求新的應用市場（市場開發），為現有客戶開發更多新品（產品開發），以及為新品找到更多的應用市場（多元化）。

商業模式就是關于價值的創造過程，為了完成價值的創造，要涉及圖中的9個環節：客戶細分，價值主張，渠道通路，客戶關系，收入來源，核心資源，關鍵業務，合作伙伴，成本結構。以中間的價值主張為基點，把圖分為左右兩塊，左邊是對內，如何創造價值；右邊是對外，如何交付價值。

平衡積分卡是一種基于戰略管理的績效考核方式，將組織的戰略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效管理體系。平衡計分卡具有四項戰略目標平衡：財務、客戶、內部流程、學習發展。

平衡積分卡可作為一個系統整體，高層管理者在設計戰略目標分解、績效指標考核時，可以盡可能量化各類考核指標，以此來推動戰略目標有效落地。